好久没写文章，上一篇漫谈还是3年前写的关于产品管理的认知。在大型创业企业里工作了4年有余，各方面都有不少实践，有弯路也有成绩，便想将一点浅薄的见解记录下来，也算是复盘与反思。这篇文章说一下研发项目管理方面，后续还有交付项目管理、技术管理、科技创新管理、政府课题管理等诸多思考，待有时间再写出来，真的能成为一个系列了。是不是可以出个专栏？

研发项目管理

还是得理清一下定位。研发项目管理有两个层面，一个是项目经理的层面，一个是公司的层面。项目经理关注的是如何在约束内将项目目标达成。这不是本文的重点，在这里我想聊的是公司层面的研发项目管理。

关于研发项目

所有项目都是组织资源的一种形式。企业将研发资源采用项目的形式组织起来的目的是什么呢？想明白这个问题，就能想明白企业到底要不要开展研发项目管理（因为管理总会带来成本）以及侧重点是什么。因此同样是研发项目管理，各个企业的管理模式也会有所不同，这就是因为目的不同，生搬硬套，反而适得其反。

一般来说，研发项目存在的目的主要有：

  • 上级或者外部的管理要求。比如为了做资本化、为了后续审计、为了申报企业资质或者财税政策等。

  • 相对准确的管理投产。通过设立项目，在财务上去做成本归集，配合产品管理，去衡量评价资源收益率，持续改进资源效益。

  • 形成共同体，提高任务达成的成功率。将资源从纵线里抽调出来，形成一个临时性组织，给与这个组织一个愿景，并以实现这个愿景为目的去驱动组织运转。

关于管理侧重点

因此当我们去开展研发项目管理，首先就要想明白我们是为了什么？

  • 如果只是管理要求，那就只需要在纸面上做规范、漂亮，要尽量减少对一线员工的打扰和负担。

  • 如果是公司产线很多，想将单产线回报算清楚，那开展的项目管理要以code为主，围绕code来做好工时、费用、成本的归集。

  • 如果任务重要性高或复杂性高（比如要攻坚克难）抑或组织复杂性高，比如研发人员规模达到70人以上涉及到跨部门的需求-产品-研发-测试-交付协作，这个时候的研发项目管理就是一种常规的组织形式，那么此时管理的重点就是流程的规范性和监控机制。

即使在第三个层次，具体到管理侧重点也应该根据企业的情况有所取舍。

  • 研发项目成员总是来自很多部门的，应该将项目经理的授权过程设置的非常正式（比如发红头文件），要将启动会作为必须召开的重要会议，要制定并落实项目和项目成员绩效管理。
  • 业务部门和研发部门分离的，应该规范需求过程，制定标准的需求规格说明书模版，要将需求评审会作为必须召开的重要会议，要制定阶段性需求验收的管理要求，开展业务部门针对研发成果的UAT，要定义明确研发成果的发布过程。
  • 业务产品研发一体化的，应该加强立项、结项、变更管理，引入第三方部门作为立项、结项、变更的评审方，在公司层面设立PMO角色，开展项目监控，重点跟踪项目里程碑达成和实际投入。

关于研发项目评价

研发项目与交付项目不同，研发项目的效益显现是有滞后性，因此研发项目的开展是预见性的。研发项目的立项启动必须由产品规划驱动或者企业战略驱动。功夫在诗外，超过五成的研发项目的失败，不是项目执行过程出了大纰漏，而是发生在决策过程。

研发项目评价首先要评价的就是决策质量，决策所依赖的假定是否真实客观，当假定发生偏移的时候，有没有及时对项目进行变更或终止？反过来说，如果企业没有这种战略或规划能力，那还是别急着上马做（大投入的）研发项目了，还是放到具体销售合同交付里去One By One吧。

其次就是研发项目直接目标达成情况，同步衡量时间、范围、成本、质量的偏差情况。目标是没有弹性的，其他几点可以有一定的弹性。以此来评价项目的直接产出。目标的达成情况评价应该交给需求方；时间、范围、成本是客观的并且可量化；质量是个无底洞，需要适可而止，因此应该预先定义好质量目标。

再者就是研发项目的规范化程度。规范主要是一种降低风险的措施，放在单项目上，不规范也可以把项目做好，但是放到更大的尺度上去看，不规范迟早要出问题。另外，规范还涉及到组织资产的沉淀以及有利于项目的移交。有的项目做了一段时间之后，离了特定的几个人就玩不转了，那通常是因为项目执行过程不规范，导致很多信息在隐藏状态。

最后就是研发项目的效益达成情况。效益情况应该由业务部门主责，研发部门次责。正如前面说到的滞后性，效益需要在一年半载之后方可以观察到实际情况，因此效益是后评估出来的。效益出现偏差的原因很复杂，可能是市场、竞品、产品规划、非功能性实现情况、研发质量甚至系统的交付难度等多种因素，后评估应该由多方专业人员联合做客观深入的分析。

研发项目管理的挑战

  1. 如何建立合适的管理体系。正如上文所说，需要分析企业的局面，建立合适的管理体系。需要管理人员足够敏感，及时做调整。
  2. 如何落实科学的启动机制。应该针对项目规模去选择不同的决策机制，投入规模大的项目需要做更多的调研和考量。如果开始就是个错误，那越努力越错。如果盲目决策的人是公司里的power man呢？
  3. 谁能、谁来、谁愿意踩刹车。当意识到项目走在错误的道路上，甚至就应该终止的时候，怎么叫停呢？这个挑战在国企中尤为艰巨。交给机制，那么大家都没有责任，都不是关键利益方，那就没有人有动力去拉刹车。交给某个人，那给他带来的压力是巨大的。踩刹车带来的沉默成本和机会成本太难衡量。
  4. 如何实现干净利落的收尾。一是成果要保存好，二是遗留问题要识别清楚，在此基础上，把资源释放掉。不能打下来一个城池，留下一个团守着。
  5. 如何贯彻项目经理责任制。好的研发项目经理太稀少了，很多时候都是各有擅长，需要第三方如部门管理人员或者研发项目管理部门人员补位。项目经理不能不担责任，不担责任的项目制就失去了大半的价值，有了责任也不能不给权利，没有权利只有责任的项目经理实在是折磨人的岗位，来一个走一个。贯彻权责对等，需要研发部门、组织部门、人力资源部门通力合作，需要配套激励体系和管理手段，是一件很复杂的事情。