软件企业管理漫谈之产品管理

最近一年工作发生很大变化，从技术、研发管理领域转战到了更偏向技术管理、产品管理领域，视角发生了很大变化，也有了很多感悟，正好很久没写文章了，于是总结总结，聊聊在软件企业里如何去做好研发管理、技术管理、产品管理。

产品管理

产品管理不同于产品经理做的事。产品经理的工作是致力于打造出一款好的软件产品。产品管理是更高层次的事情，是在企业层面去对所有的产品进行管理，是同时对这家企业的所有产品负责。

做好产品的管理最本质的是要参透在产品到底是什么，产品管理到底要去管什么。有意思的是从企业视角去看产品，与产品经理眼中看到的产品并不一致。之前有产品经理过来诉苦，说我的产品多么好多么牛，结果公司高层却不认可，最后还被砍了，CEO真是SB。其实出现这种现象的原因就是因为他不理解在企业看来产品是什么。

关于产品

产品首先是商品。产品被创造出来的目的就是为了销售。所以产品的好坏比较关键的点在于他是否卖的好，而并不在于他是否优美、先进。不可否认的是现实中，特别在 ToB行业很多卖的好的产品并不先进。

产品是以为公司取得收入为目的。产品既然是商品，那么它生来就背负这个使命。产品一定要取得收入，可以是短期收入，也可以是未来收入，可以是直接收入，也可以是间接收入。无论如何，产品得有清晰得产生收入的设计和论证。

产品是标准化的。在一定时间范围内，产品是可以重复销售、重复交付的。一款产品在交付中需要定制开发的东西越多，产品化程度就越低。当产品化程度低到一定值的时候，产品的销售交付成本与定制开发的成本（主要是人力）相当，此时产品就失去了规模化的优势，利润率就有限了。很多软件企业挣的就是在合同交付中复用成品带来的成本差值。如果没有标准化的优势，除非能有其他优势形成溢价，否则大概率不是一门好生意了。

产品是有智力投入的。通过渠道优势，采购软件硬件然后转手再卖，这种情形下软件硬件就不能称之为产品，因为其中没有凝结着公司自有的技术成果，此时不需要以产品的方式去做管理，更多的是以商品的形式去管理，这个时候考虑的是怎么拿到更低的价格，怎么降低库存，怎么提升周转率。

软件企业的产品不一定是软件。产品可以是软件，可以是服务，可以是咨询报告。一切满足上面四个要素的都可以称之为产品。

因此，在我看来：产品是以满足客户需求、取得收入为目的，可重复的标准化的交付的，凝结着公司技术成果的一种有形或无形的商品。

除此之外，还要看到企业战略。先有企业再有产品，产品是需要符合企业战略规划的。

太多的产品经理一心扑在精益产品上，看不到产品是在企业战略布局下的一款商品这个基本事实，太多着眼在用户体验，用户痛点，用户价值等等，而忘了这是一门生意。

关于产品管理

那么企业级的产品管理应该管什么呢？

投资管理

从企业的视角看，产品管理实质上是投资管理。在产品研发的过程中，企业的资产形式通常从货币资产转化成了软件资产。如果理解了产品管理就是投资管理，那么产品管理该怎么管就很明显了。

投资前，要去看这个机会是否是一个好机会，要不要投这笔钱。那么就要去问：

产品是否符合企业战略
产品的市场环境、容量、竞争格局，我们是否会有竞争优势
产品我们真的能做出来吗？我们有能力吗？
产品的投入产出预期，投资回收周期，累计净现金流量，眼下的投资规模，产品的固定和可变成本
产品是短期内可验证的吗？

投资后，就要去看这笔钱花的怎么样，钱花了多少对应这些钱的效果出来了吗？定期的去做后评估，产品投产符合预期吗？外部环境因素是否发生了较大的改变，要不要追加投资，还是要及时止损。

配套管理

在针对产品的管理之外，还要不断的调整公司的产品体系，打通部门协作流程，以使得公司的制度和治理能满足产品商业模式的要求。

规划管理

另外还有一个重点就是产品规划，承接企业战略。

一是明确企业应该在各个发展阶段形成怎样的产品，要在公司层面形成什么样的产品组合；

二是明确每个产品的定位，比如是立足现在承担收入的，还是着眼未来打造核心竞争力的，是负责引流获客的，还是主要的利润来源。

全公司的产品应该形成一张精心设计的、逻辑严密的整体布局。产品打造的过程就是在完成一个个填空题。这种规划是总是处于信息不足状态，是在与未知的勇敢博弈，是不断的滚动试错，但也是不可或缺的，因为它对具体产品的发展给与宏观上的引领。

思考

产品管理可深可浅，这取决于当前所处的局面，在不同的局面下处理方式不同，管理的关注点也不同。比如说是需要快速打开局面找到产品方向，还是要对产品进行收敛聚焦资源。如果是前者，那么就要专注于控制风险，避免重投资，在这个前提下，给予灵活度，要更快速的放行，更频繁的检视，鼓励向外“探索”。如果是后者，那么就要专注于价值收益，避免资源分散，果断关停并转，要更多的关注建立核心竞争力，鼓励向内“创新”。
小部分的产品是设计出来的，大部分的产品是孵化出来的。产品管理要注重如何去建立产品孵化机制，定制化的交付内容在何种情形下需要沉淀为产品。
产品管理还需要注重产品经理的培养，一方面做好至少而下的宣贯，让产品经理在大方向上不偏离，另一方面做好横向拉通，让分散在各个团队或部门的产品，能实现模块复用或业务协同，这需要产品经理互相了解。